姓名: | 王万勇 | |
领域: | 人力资源 企业战略 市场营销 生产管理 运营管理 | |
地点: | 北京 朝阳 | |
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近年来,国内比较流行PMO这个叫法。其实,PMO这个职能部门,并不是近年来才有,只是以前不这么叫。 在计划经济体制下,PMO这个职能部门被称为工程组、工程委员会、工程办公室等。那时,组织基本以职能型组织结构存在,工程管理办公室需要统一调配资源,并协调各职能部门的工作,和现在的PMO具有相同的职能。 在计划经济体制刚转为市场经济体制时,许多国营企业和事业单位纷纷解体,个体企业、私营企业如雨后春笋般闪亮登场。多数企业认为职能型组织结构束缚项目管理者的能力,纷纷采用了项目型组织结构,即一个企业里有多个项目组或项目队,各项目组都独立拥有一套体系和资源,项目经理全权负责项目,项目管理办公室无权干涉项目,项目管理办公室也就不复存在。 随着社会的发展,科学技术的进步,工作效率的提高,越来越多的企业,没有足够多的项目来分摊给各项目组。这样,部分项目组有闲置现象,可是他们的固定费用还在支出。比如人员工资和福利、设备材料折旧。此时,一些企业再次选择了职能型组织结构,不同的是总经理亲自管理项目。 人的精力总是有限的,长期由总经理管理项目,势必影响企业的上层决策和管理。相继推出了矩阵型组织结构,由弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵组织结构形式。矩阵型组织结构的推广,需要有专门的部门来协调各职能部门,因此企业再次选择了PMO。 既然社会再次选择了PMO,面对组织中的其他职能部门,PMO如何才能走上正轨、发展壮大呢? 正确分析PMO的处境,逐步提升自己在组织中的地位,适时合理开展PMO工作,科学建设PMO文化,最终实现PMO的管理目标。为此,笔者将PMO的成长过程分成四个阶段,即融入阶段、排忧解难阶段、规范阶段、管理领导阶段。在不同的阶段,建议PMO采取不同的手段和方法,开展不同的工作,逐步提高自己的管理效益。 【融入阶段】 新员工入职,对环境陌生,需要熟悉环境。新组建的PMO要协调各职能部门的工作,更需要熟悉环境,融入环境。尤其是互联网时代,更应该融入到这个互联网的云端管理。 同时,PMO管理者要收集所有项目文档、资料和信息,结合互联网的优势,最好能建立一个完整的管理系统。比如项目合同、实施方案、测试报告、验收报告、培训资料等。 目标:PMO管理者,与各职能部门沟通通畅,不讨人厌烦,需要时能及时得到对方的支持和配合。 【排忧解难阶段】 PMO管理者,当达到融入阶段的目标后,需要继续推进工作。此时,开展项目管理工作,可能会遇到一些问题,需要我们协调解决,帮助实施者克服困难,创造机会,保证项目工作的顺利进行。甚至,有人故意难为,我们要施展自己的才华,敢于在别人面前亮剑。 【规范阶段】 在排忧解难阶段开展工作的同时,要尽可能地加速进入规范阶段。在此阶段,主动协调各职能部门开展项目管理工作,形成相应的流程和制度。在流程管理方面,更应该引入互联网技术,实现领导外出流程正常运转。同时,着手开展PMO文化建设。比如,精细、深化人事管理制度,结合项目特征,形成项目人事管理制度;结合财务制度和项目特性,出台项目经费管理办法,审批、报销流程和权限等;发布项目管理流程和制度;部门间工作交接流程和制度;网上申报、审批制度等。 常见的流程有启动大会、开工通知、申报流程、审批流程、发布流程、验收流程等。常见的制度:考勤制度、文档管理制度、工作交接制度、问题跟踪制度、汇报制度等。 目标:工作流程化,但灵活;管理制度化,但人性;奖罚公开化,但公平。 【管理领导阶段】 管理的最高境界是无为而治,也就是大家各行其是,项目管理者可以顺利完成项目工作,领导者有更多的时间和精力去策划、谋略公司战略。 此阶段,PMO管理者要大胆放手,给对方机会和空间,例行作一些检查、监督、奖罚等工作,提升PMO文化建设层次。通过手机、PAD等通讯方式,瞬间掌握项目运作情况。 目标:管理者能从繁忙的项目管理工作中脱身,参与组织战略策划,寻找先进技术,引进科学管理,促进组织大环境文化建设。 让培训指引您的思维,创造更多的机会,产出更丰盛的硕果! |
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