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不是所有公司都对项目组合管理给予一样的重视。在一些公司中，这是一套纯人工的手动流程，而在其他一些公司，则要求必须使用复杂精密的工具。一些公司认为，项目组合管理是战略规划努力的一部分，而其他公司则将其视做能力规划的辅助功能。Slalom咨询公司的项目管理办公室解决方案负责人、PMP专家Carl Manello认为：

项目组合管理对保证公司以最佳方式令其有限的资源物尽其用来说，是至关重要的。我曾经在不同公司的各个层级工作，来实施某种类型的项目组合管理。在一些情况下，项目组合管理只是年度预算制定流程的延伸。在最好的情况下，它可以发展成为一套能进行完整的检查评估和持续优先级排序的流程。

但对项目组合管理来说，并不存在单一的最佳途径。项目组合管理的流程可以得到很多种不同程度的实施。举例来说，人们可以选择在有或没有一个复杂精密的项目组合管理工具的条件下，将流程实施就位。进行优先级排序的过程，甚至也是可以有所不同的。根据组织的能力水平，这一过程可以是在现有项目和提议项目的总清单上，强加一个由项目管理办公室设定的排序。对更加成熟复杂的企业来说，一套全面的流程可能需要高级经理和高级管理人员们以业务单元、战略目标和计划中的收益为基础，共同协商决定把稀缺的企业资源投向何处。图14-1展示了一个典型的项目组合矩阵。在一家公司，从事开发一套相对简单的数值运算方法的工作，以便对项目进行评估。在创建了业务重要性和复杂度（这两项衡量指标由企业项目管理办公室和首席财务官定义）的标准之后，每个项目与一个简单的二乘二矩阵中的位置对应。这种视觉辅助让我们能够很简单地比较和对比不同的项目。